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捷安特新領導核心

12月16日，捷安特母公司巨大機械工業(yè)股份有限公司（下面簡稱巨大機械）完成了董事局改選，原董事長劉金標和執(zhí)行長羅祥安同步退休，新任董事長由Liv創(chuàng)始人杜繡珍女士擔任，執(zhí)行長則交由原運營長劉涌昌擔任。捷安特官方稱，擅長財務管理的杜繡珍董事長主要負責風險控管及資源配置，穩(wěn)健巨大公司的發(fā)展基礎，執(zhí)行長劉涌昌將會主管集團全球運營，是巨大機械以及捷安特品牌后續(xù)發(fā)展的主心骨。眾所周知，劉涌昌是巨大機械創(chuàng)始人劉金標的獨子。巨大機械是臺灣上市公司，但劉氏家族還是掌握著公司的主要話語權，劉涌昌接任執(zhí)行長，意味著巨大機械進入到了家族企業(yè)的第二代。

在南京展時，美騎記者采訪了富律業(yè)總經(jīng)理劉于禎先生，作為臺灣產(chǎn)業(yè)崛起的見證人之一，他認為短期的行業(yè)不景氣不足以打倒普遍有三、四十年經(jīng)營底蘊的臺灣自行車企業(yè)，它們目前面臨的大挑戰(zhàn)是接班的問題，如果繼承人不能順利過渡，就會削弱臺灣自行車行業(yè)的競爭力。在訪問中，劉總說家族內(nèi)部接班并非車企唯一的出路，但是從目前透露的情況來看，職業(yè)經(jīng)理人的存在感實在有點低。捷安特作為全球自行車整車龍頭，它的接班是標志性的，家族式接班是可預見的臺灣車企主流的模式。

在另一方面，歐美自行車廠商有著更長的發(fā)展歷程，它們也要應對企業(yè)傳承的問題，但它們的方式卻不同于簡單的家族代際過渡，而是有更多外部力量的加入。

注重家族式接班

中國人深受儒家思想影響，非常注重家庭傳承，所以當父輩創(chuàng)立了一家公司，在精力下降時，往往率先考慮由自己的子女來接班企業(yè)的管理，將家族傳承和企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起，成為典型的家族公司。

進入到21世紀，年輕一輩有著更強的個性，在個人發(fā)展規(guī)劃上有更多考慮，但《中國家族企業(yè)傳承報告》中指出，40%的企業(yè)二代愿意接班，遠高于拒絕接班的15%，雖然45%的人還在猶豫當中，但家族傳承還是中國企業(yè)接班的主流模式。在自行車企業(yè)，特別是臺灣自行車巨頭中，這種傳承方式更明顯。從現(xiàn)在來看，捷安特這樣正式接班的企業(yè)還是少數(shù)，不過臺灣車企高層中還是有家族接班人的身影。

在捷安特劉氏父子的交接之前，臺灣另一家整車巨頭美利達早已完成了接班，目前美利達董事長曾崧柱先生是家族第二代成員。美利達創(chuàng)始人曾鼎煌先生在2012年辭世，享年81歲，事后美利達董事會改選，曾崧柱以全票當選董事長，此前他已是公司總經(jīng)理，做足了接班的準備，曾老先生的辭世只是加快了進程。從業(yè)績來看，美利達的家族接班過渡很平穩(wěn)。據(jù)臺灣中時電子報的報道，美利達在中國大陸市場的銷售額同比2009年增長了5倍。

KMC鏈條

除了整車龍頭外，KMC母公司桂盟創(chuàng)始人，號稱“世界鏈條大王”的吳能明老先生正逐漸淡出企業(yè)管理，桂盟集團董事長由他的兒子吳盈進接任，總經(jīng)理吳瑞章則是吳老先生次子。自行車花鼓龍頭久裕也完成了家族接班，在今年10月14日的久裕董事會議中，久裕創(chuàng)始人陳俊雄先生因個人原因辭去董事長一職，由他的長子陳世偉先生接任董事長。

自行車巨頭的接班還沒到達高潮，大部分創(chuàng)始人還奮斗在第一線，但上市公司捷安特、美利達、桂盟和久裕陸續(xù)完成家族內(nèi)部接班，可能會引發(fā)更多的效仿者，加快自行車企業(yè)管理層的換血。企業(yè)創(chuàng)始人隨著年齡增長，其實在行業(yè)內(nèi)威望也會繼續(xù)增加的，他們退休也能為接班人做很多工作，如劉金標和羅祥安就號稱“退而不休”，其中劉金標會繼續(xù)擔任公共單車YouBike董事長。

老一輩發(fā)揮余熱，對企業(yè)來說是一件好事，可以控制風險，發(fā)揮人脈關系做企業(yè)間的潤滑劑，值得尊敬的老前輩繼續(xù)站在前線還能提升企業(yè)影響。不過這些都不能影響企業(yè)進入到第二代掌控的事實，商海沉浮，每一代都有屬于自己的挑戰(zhàn)，需要自己去征服。

久裕泰州奠基儀式

企業(yè)第二代面臨的新挑戰(zhàn)

臺灣自行車企業(yè)的崛起是把握自行車生產(chǎn)由歐美遷移到日本、韓國，再由日韓遷出的機遇，成為世界自行車制造重鎮(zhèn)，并在進軍大陸設廠后進一步擴大自己的優(yōu)勢，并帶動眾多大陸自行車廠商的發(fā)展。中國自行車企業(yè)的成功，大多以代工生產(chǎn)為起點，大規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本邊際效應，還有企業(yè)集聚和零配件、整車上下游企業(yè)的良好配合是主要的功臣。不過，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，信息和物流的快速發(fā)展，臺灣自行車企業(yè)突然要面對來自全球?qū)κ值母偁�，特別是生產(chǎn)規(guī)模和品牌兩者都提升的大陸廠商，還有就是要直面消費者的挑剔。面對復雜的競爭，單純依靠傳統(tǒng)的工業(yè)生產(chǎn)優(yōu)勢難以保障企業(yè)的存續(xù)。

論及新挑戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)是一個關鍵點。盡管自行車生產(chǎn)是傳統(tǒng)的第二產(chǎn)業(yè)，但互聯(lián)網(wǎng)帶來的爆炸性信息正沖擊著自行車的銷售。首先，消費者有更多渠道了解產(chǎn)品，產(chǎn)品的競爭變得越發(fā)扁平化，導致純配置的比拼，讓自行車淪為6065、7005、T700、T800、6800、9070等數(shù)字的游戲，但越是競爭激烈和同質(zhì)化，越要呼喚品牌的力量。產(chǎn)品同質(zhì)化的斗爭是全球品牌都無法逃避的，以捷安特、美利達為代表的臺灣車企在產(chǎn)量、銷售體系上占據(jù)高點，更要重視品牌第二條跑道，畢竟特色就是營銷號召力。品牌跑道對于零配件品牌來說也很重要，OEM市場固然空間巨大，不過修補件市場能夠賺取更高的利潤，一旦在修補件市場打響自己的品牌，也能提升在OEM方面的話語權，臺灣車企現(xiàn)在也深知OEM和品牌兩手抓才是硬道理。

線上銷售對線下渠道的沖擊是互聯(lián)網(wǎng)給自行車企業(yè)最直接的挑戰(zhàn)。強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡是臺灣廠商多年經(jīng)營下來的優(yōu)勢，其中很大部分是與第一代領導層合作模切的伙伴，不能輕易割舍；線上營銷是今年無法忽視的大潮，可以更快捷、寬廣地接觸消費者。選擇穩(wěn)健的固有路線，還是積極嘗試新的銷售渠道，無論整車還是零配件廠商，這個選題都是無法避免。固有線下可能會被互聯(lián)網(wǎng)彎道超車；積極走向線上，也會影響到原有經(jīng)銷商的利益。

在新舊之間如何協(xié)調(diào)，就非�？简炂髽I(yè)接班人們的實力。臺灣自行車企業(yè)第二代普遍有著更高的受教育水平，如劉涌昌擁有美國羅斯福大學MBA學歷，曾崧柱也從臺灣政大企家班畢業(yè)，他們理應有著更高的眼光。

目前，四家上市巨頭的接班人都有屬于自己的優(yōu)秀成績，久裕繼續(xù)擴張，在泰州建設新工廠增加產(chǎn)能；桂盟加快工廠整合步伐，先后將越南、天津、深圳工廠收入上市公司旗下，提升經(jīng)營效益，并拓寬業(yè)務寬度；巨大機械劉涌昌在大陸積極推進捷安特的線上銷售，天貓商城成績優(yōu)秀。但作為全球整車龍頭，巨大的挑戰(zhàn)會更大。巨大機械新任經(jīng)營團隊定下目標，2017年在中國大陸市場要實現(xiàn)10%的銷售增長，如果完成了，外界對于劉涌昌和整個管理團隊的信心會更足。

歐美品牌多元化接班

自行車由歐洲人發(fā)明，歐洲自行車企業(yè)有著更長久的歷史，也更早地面對企業(yè)接班傳承的問題。歐洲創(chuàng)始人們喜歡用自己的姓氏作品牌名，不過在幾十年的歷程里，慢慢有更多的外部資本加入，甚至擠掉創(chuàng)始人家族的主導地位。

在歐美，除了Trek、Specialized、Colnago等著名的自行車品牌外，也有一些實力強大的自行車資本集團，如荷蘭的Accell Group、Pon Holding、Cycleurope，美國的ASI，加拿大的Dorel Sports，它們旗下云集了Cervelo、Santa Cruz、Cannondale、Bianchi、FUJI等大品牌，其中不乏Bianchi這樣的百年老牌，也是意大利一王四后里的鐵桿成員。除了Bianchi之外，四后中的Cinelli也被Antonio Colombo公司所收購，它旗下最著名就是被稱為鴿子管的高端鋼管。

歐美自行車發(fā)展時間長，很多車廠經(jīng)歷多番經(jīng)營變動，或因經(jīng)營困難導致動蕩，或者創(chuàng)始人團隊中出現(xiàn)分歧，導致分道揚鑣。加上歐美資本市場的活躍，資本對于底蘊深厚的制造業(yè)充滿興趣，積極入股，所以就造成復雜的股權機構，家族企業(yè)的模式被打散。

LVHM公司收購Pinallo

Lapierre家族成員

當一家企業(yè)被收購后，原擁有者可能會被掃地出門，也可能作為管理層繼續(xù)留在公司里，家族企業(yè)也是同樣的情況。今年11月，英國折疊車公司Brompton公司創(chuàng)始人Andrew Ritchie與外部投資人意見不合，憤然離開董事局，首席執(zhí)行官由Will Butler-Adams接替，這是一個企業(yè)管理的縮影，創(chuàng)始人的情懷不敵企業(yè)進一步擴張的需求。在另一方面，收購方和創(chuàng)始人家族之間作為合作伙伴共同經(jīng)營的案例也不少，新鮮的如法國奢侈品集團LVHM收購Pinarello大部分股份后，依然后原CEO Fausto Pinarello管理公司。Accell Group在收購法國品牌Lapierre后，將企業(yè)管理交給Lapierre家族，已經(jīng)來到第三代。收購目標企業(yè)大部分的股份，留下小部分股份給原管理層，讓他們繼續(xù)管理公司，這是股神巴菲特推崇的模式，因為資本巨頭即可享受企業(yè)發(fā)展紅利，然后管理層也有足夠的動力去發(fā)展公司。

無論家族式接班，還是資本干預下的多元化接班，其實考驗的都是上一代管理團隊打下的根基，還有接班人的實力。一家優(yōu)秀的企業(yè)不可能是一出獨角戲，一家偉大的百年企業(yè)也不只有一代人的努力。臺灣第一代的自行車人們打下了強大的企業(yè)，還需等待接班人的進一步發(fā)揚光大。

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責任編輯：hzh